Строительство является одной из самых уязвимых отраслей народного хозяйства, поскольку не может существовать без инвестиций. В период финансовых и экономических кризисов, когда нарушаются инвестиционные связи, строительство как отрасль страдает прежде всех. Тяжелее остальных оно преодолевает последствия кризисов, и дольше всех находится в состоянии рецессии. Кроме проблем с финансированием в кризис существенно труднее «выбить» строительные тендеры. Рынок подрядов, обеспечивающий занятость строительных компаний, стремительно снижается, и работать в таких условиях с каждым днем становится все труднее.
После первых деструктивных последствий финансового кризиса, начавшегося осенью 2008-го года, строительно-инвестиционные рынки откликнулись резким спадом. Инвесторы прекращали финансировать строительные проекты, а сроки сдачи уже начатых объектов переносились на более поздние. Многие текущие проекты приостанавливались до «лучших времен» по причине того же отсутствия финансирования, возможно вопреки желаниям инвесторов. Спрос на строительство к середине 2009 года достиг своего минимума.
Анализируя сегодня ситуацию, сложившуюся осенью 2008-го года, становится очевидным, что строительные компании оказались парализованы из-за слишком оптимистичных стратегий, в результате которых компании не смогли справиться с первыми же серьезными трудностями. Это похоже на то, когда водитель разгоняется по ровной дороге, забывая о вероятности плохих ее участков, и в результате рано или поздно отбивает подвеску. Проехав ухабы на тормозах, он начинает медленно ехать по ровному асфальту, а через пару километров опять набирает скорость, не думая о препятствиях. В результате эффективность его езды минимальна – там, где можно ехать быстрее он медлит, а по неровной дороге проносится с большой скоростью.
Данная аналогия наглядно показывает насколько важно иметь правильную стратегию в условиях высокой вероятности непредвиденных обстоятельств. Специалисты утверждают, что это не последний кризис и в следующий раз выживут только те, кто сумеет полностью пересмотреть концепцию своего поведения.
Предварительные прогнозы в начале кризиса определяли сроки рецессии от 2-3 и до 5 лет в некоторых областях развития. Крупные строительные компании сегодня уже не думают об извлечении прибылей, а направляют все свои силы на сохранение мощностей и собственной компетентности на прежних уровнях, чтобы можно было стартовать при признаках улучшения внешних факторов. Их стратегия направлена на сокращение затрат масштабных проектов, приостановку программных инвестиций и урезку непроизводительных затрат. Вынужденное выживать в кризис, руководство строительных компаний принялось пересматривать текущие проекты, уже с расчетом на возможную реализацию пессимистических прогнозов. Расходы на хозяйственные и административные нужды были снижены до лимитов «кризисных» бюджетов.
Больше всего от последствий кризиса пострадали строительные холдинги. В былые времена они пользовались объемными займами и средствами основных фондов. Нет финансирования – нет строительства, однако замороженные объекты сами по себе являются неокупаемой статьей расходов. В будущем строительные холдинги смогут выжить только при условии, грамотно выстроенной, стратегии реформирования своей структуры. Как только строительные тендеры становятся доступнее, многие руководители быстро забывают о существовании вероятности потрясений – это их главная ошибка.
Реструктуризация строительных компаний и холдингов
Лидеры крупных компаний считают, что первична стратегия, а структура вторична. Считал так и основатель американской школы теории менеджмента, австриец по происхождению – Питер Друкер, говоривший о том, что вначале необходимо заниматься определением стратегии компании, и только после этого переходить к формированию и преобразованию ее структуры. Однако, по словам еще одного американского авторитета в сфере теории управления Тома Питерса, именно конфигурация структуры имеет решающее значение в формировании стратегии компании, при этом являясь «цементом» для генеральных стратегических планов, препятствующим их радикальным изменениям. Бесспорно, последнее утверждение справедливо для крупных компаний, а значит и для холдингов.
Перед тем, как перейти к анализу стратегий необходимо провести четкую грань между двумя, принципиально разными понятиями – реструктуризация и реорганизация. В их правильной трактовке суть стратегических мероприятий.
Реорганизация подразумевает под собой перенаправление связей между отдельными структурными элементами. В менее корректном контексте это понятие может быть представлено как перестройка, преобразование или оптимизация. А реструктуризация включает в себя и понятие реорганизации, и изменения конкретных структурных элементов. Разница очевидна и существенна.
Под стратегией реструктуризации следует понимать комплекс мероприятий, целью которых является развитие компании в долгосрочных перспективах и удержание рынка. Стратегия реструктуризации находится в составе общей стратегии развития любого холдинга или крупной компании.
Морфология стратегии реструктуризации состоит из подробных планов внесения изменений в структуру строительной компании или холдинга, с целью ее преобразования. Основной вектор этой стратегии направлен на анализ прогнозов вероятных изменений в экономике и форс-мажорных обстоятельств.
Последний финансовый кризис обнажил многие бреши в существующих стратегиях компаний и холдингов. Сегодня совершенно ясно, что в будущем при подобных обстоятельствах выживут только те, кто сумеет заблаговременно принимать решения, незамедлительно реагируя на изменения финансового рынка, или при появлении других обстоятельств, последствия которых неадекватны возможностям компаний.
На втором месте по приоритету после стратегии реструктуризации находится финансовая стратегия. Невозможность привлечения инвестиций чревата последствиями, соизмеримыми с всеобщим финансовым кризисом. Оптимистические рыночные ожидания не гарантируют компаниям строительных тендеров и необходимых условия из реализации. Наличие кредитования и доступных финансов важны, но также важен и благоприятный инвестиционный климат, поскольку и то и другое тесно связано между собой. Особенно это касается холдингов, на развитие которых стратегия реструктуризации оказывает огромное влияние.
Автор текста: М. Тамилин
